개인의 능력을 극대화하는 자기경영 Books

How will you measure your life?
미국 하버드 비지니스스쿨 석좌교수 클레이튼 크리스텐스
사람들이 내게 그들이 무엇을 해야 하는지 물을 때, 그들의 질문에 직접 답을 하는 경우는 거의 없다.

실제로 저자는 궁금해하는 것에 대해 어떠한 구체적인 해결책도 제시하지 않습니다. 단지 돈을 가장 강한 동기로 삼는 과오, 인생에서 분명한 목적을 갖는 것의 중요성, 자신의 자원을 배분하는 것의 중요성, '힘의 도구'가 아닌 '문화의 창조'를 통한 경영의 중요성, '한 번만'이라는 유혹에 빠져 행하는 한계 비용의 실수에 대한 위험성, 겸손과 올바른 척도를 제시하는 것의 중요성에 대해 자신의 경험을 비추어 이야기 할 뿐입니다. 
아쉽게도 제시한 주제들이 모두 다른 글들에서도 볼 수 있는 것들이라 본 글에서는 인상깊은 무언가를 얻을 수는 없었습니다. 


Managing Oneself
미국 캘리포니어 클레어몬트 경영대학원 사회과학부 전 석좌교수 피터 드러커

자기 개발서는 물론이고 이와 같이 '경영'에 관한 책을 읽는 것은 나 자신을 하나의 회사나 단체로 보고 '자기 경영'하는 법을 배우기 위해서라고 이전 다른 책을 리뷰할 때 적은 적이 있습니다. 이 글은 저의 그런 필요를 충족시켜주는 글이었습니다. 결론은 자신을 바꾸려 애쓰지 말고, 자신의 성과를 내는 방식을 개선하도록 노력하고, 성과를 낼 수 없거나 해 봐야 서투르게 할 일은 아예 하지말라고 저자는 주장합니다. 그 이유를 다음과 같이 설명하고 있습니다.
사람은 역량이 부족한 분야를 향상시키기 위해 들이는 노력의 낭비를 최소화해야 한다. 1급 성과를 더 나은 특급 성과로 향상시키는 것보다 능력 없는 분야의 성과를 중간 수준으로 향상시키기 위해 들이는 노력의 양이 훨씬 많다. 그러나 대부분의 사람들은, 특히 많은 교사들은 역량 없는 사람들을 중간 수준으로 만드는 데 집중한다. 에너지, 자원, 시간은 유능한 사람을 스타로 만드는 데 집중되어야 한다.
꽤 오래 전부터 지적되어 오던 현대 교육방식의 문제점을 이와 같이 지적함과 동시에 업무에서 자신이 잘하는 분야보다 서툰 분야에 노력하는 태도에 대한 주의를 주고 있습니다. 
자신이 잘하는 분야에 집중하기 위해서는 자신이 잘하는 분야가 무엇인지 이해할 필요가 있기에 저자는 성공적인 자기 경영을 위한 방법으로 피드백 방법을 제시하고 있습니다. 이 방법에는 '자신의 장점이 무엇인가' 외에도 '나는 어떻게 일하나?', '나의 가치는 무엇인가?', '나는 어디에 속해 있나?', '내가 무엇에 기여할 수 있나?' 등의 질문을 포함하며 각각의 질문에 대해 실례와 함께 자세히 다루고 있습니다.

이 중 인상깊었던 글 중 하나는 '어떻게 배우는가?'에 대한 이야기였습니다. 
어떻게 배우는가? 학교는 글을 쓰는 방식으로 배우는 방법을 가르키지만 사람마다 배우는 방법은 다르다. 어떤 사람은 말을 함으로써 배운다. 어떤 소규모 패밀리 비지니스를 업계 1등으로 만든 최고경영자는 전체 간부진을 일주일에 한 번씩 그의 사무실로 불러서 두세 시간식 말하는 습관이 있었다. ... 그는 부하 직원들에게 의견이나 질문을 구한 것이 아니라 자신이 말할 때 들어 줄 청중이 필요할 뿐이었다.
제 경우는 어려서는 쓰면서 배웠지만 고등학교 이후 부터는 누군가를 가르치면서, 또는 누군가와 이야기하다가 배우는 경우가 많았습니다. 어떤 문제에 봉착하면 동료에게 문제가 무엇인지 설명하다가 해결방법을 떠올리게 하는 경우가 많은 것은 저만 겪는 일이 아니라고 생각합니다.

이 밖에도 인상 깊은 글들이 많아 인용해둡니다.

성공적인 커리어는 계획되지 않는다. 커리어는 사람들이 기회에 대해 준비가 되었을 때 발전한다. 왜냐하면 그 같은 사람들은 자신의 강점, 자신이 일하는 방식, 그리고 자신의 가치를 알고 있기 때문이다. 자신이 어디에 속해 있는지를 안다면 보통의 사람도 뛰어난 성과자로 변할 수 있다.
...
자기 자신을 경영하는 것은 관계에 대한 책임을 요구한다. 여기에는 두 가지 의미가 있다. 첫재, 다른 사람들도 당신 자신만큼 '개인'이라는 사실을 받아들여야 한다. ... 효율성을 위해 당신은 동료의 강점, 업무 방식 그리고 가치를 알아야 한다. ... 관계에 대한 두 번째 책임은 의사소통에 대한 책임을 지는 것이다. ... 사람들은 다른 사람들이 무엇을 하는지 모르고, 다른 사람들이 어떻게 일을 하는지 모른다. 사람들은 또 다른 사람들이 어떤 기여에 집중하는지, 그리고 어떤 결과를 기대하는지 모른다. 이들이 모르는 이유는 이전에 이에 대해 물어보지 않았기에 답을 들은 적이 없기 때문이다.
...
'성공'이 너무나도 중요한 사회에서 선택의 옵션을 가지고 있는 것은 매우 중요할 것이다. 역사적으로 성공이라는 것은 없었다. 절대 다수의 사람들은 오래된 기도 구문처럼 자신이 '적절한 위치' 속에 있는 것 외에 다른 것을 기대하지 않았다. 유일한 이동은 아래로의 이동이었다. 
그러나 지식 사회에서 우리는 모든 사람들이 성공하기를 기대한다. 완전히 불가능하다. '모든 사람이 성공한다'는 것은 '잘해 봐야 실패하지 않는다'는 뜻이다. 성공이 있는 곳에는 반드시 실패도 있기 마련이다.
...
가장 개인적인 사회를 포함해 현존하는 모든 사회는 두 가지를 무의식적으로라도 당연하게 여기고 있다. 첫째, 조직이 근로자보다 더 오래 존속한다는 것. 둘째, 대부분의 사람들이 이에 순응한다는 것이다. 그러나 오늘날엔 그 반대가 맞다. 지식 근로자들은 조직보다 더 오래 생존하고, 이동할 수도 있다. 따라서 자신을 경영한다는 것은 인간사에서 혁명을 창조하는 것이다.


Management Time: Who's Got the Monkey?
컨설팅회사 윌리엄온켄사 전 회장 윌리엄 온켄 주니어, 국제적 CEO 단체의 댈러스 포트워스 지역 책임자 도널드 바스

여기서 말하는 원숭이는 '처리해야 하는 일'이라고 생각해도 될 것입니다. 이 글에서는 크게 상사, 매니저, 부하라는 관계가 있을 때, 부하 직원으로부터 부가된 원숭이(작업)를 돌보는데 들어가는 시간으로 정작 자신이 반드시 수행해야만 하는 매니저가 시스템과 상사로부터 부과된 업무를 처리하기 위한 시간을 확보하지 못하는 문제를 제시하고 있습니다. 
이는 저 역시 경험이 있는 일로, 어떤 개발과제에 대한 관리책임을 맡았을 때 개발자들이 올리는 이슈들을 관리하는 것에 실패하여 많은 시간을 낭비한 적이 있습니다. 그밖에 제가 처리해야 하는 일에 비해 매우 우선순위가 낮은 관리, 행정 문제 처리에 대한 요구가 매니저 역할에 있는 제게 들어와서 많은 시간을 낭비한 경험도 있습니다. 
내가 이 문제뿐만 아니라 다른 문제에 있어서도 당신을 도와주게 되면, 당신의 문제는 나의 문제가 됩니다. 그 순간 당신은 문제를 더 이상 가지고 있지 않게 되죠. 나는 문제를 가지고 있지 않은 사람을 도와줄 수 없어요. 이 미팅이 끝날 때, 이 문제는 이 사무실에 들어왔던 방식대로 이 사무실을 떠나 당신의 등으로 옮겨 갈 것입니다. 당신은 약속된 시간에 나에게 도움을 요청할 수 있습니다. 그리고 우리는 다음에 할 일에 대해서, 또 우리 중 누가 그 일을 할지에 대해서 함께 결정할 겁니다. 다음에 할 일이 드물게도 내가 할 일이라면, 당신과 나는 같이 그 문제를 결정할 겁니다. 나는 어떤 일도 홀로 하진 않을 겁니다.
이 글을 보다 일찍 읽었다면 앞에서 실패한 일들을 어떻게 처리했어야 할지 알았을 것이라는 아쉬움이 남습니다. 
결국 이 글은 권한 이양에 대한 글이라고 할 수 있습니다. 권한 이양은 매니저가 재량적으로 사용할 수 있는 시간을 증가시키고, 보다 중요한 일에 시간을 투자하는 것을 가능하게 해줍니다. 
그러나 경험이 있으신 분들은 아시다시피 권한 이양에는 문제가 있습니다. 그 사람에게 진짜 일을 맡겨도 좋은 결과를 기대할 수 있을지에 대한 걱정이 생긴다는 것이죠. 실제로 본문 외에 첨부된 아이디어 노트에는 이를 지적하고 있습니다.
당신이 부하 직원에게 스스로 문제를 해결하도록 문제를 돌려줄 때, 당신은 부하 직원이 문제를 해결할 의지와 능력이 있음을 확신해야만 한다. 모든 임원들이 알고 있듯이 부하 직원이 문제 해결 의지와 능력이 있음을 항상 확신할 순 없다. 이 경우 완전히 새로운 일련의 문제를 야기하기도 한다. 권한 이양은 종종 당신이 사람들을 육성해야 함을 의미하기도 한다. 이는 처음엔 당신 자신의 문제를 해결하는 것보다 더 많은 시간을 필요로 한다.
...
효과적으로 권한을 쓰기 위해 임원들은 부하 직원과 지속적인 대화를 해야 한다. 그들은 파트너쉽을 구축해야 한다. 결국 부하 직원들이 상사 앞에서 실패하기를 두려워한다면, 그들은 진실로 솔선수범하기보다는 다시 도움을 요청할 것이다.
'만약 권한 이양을 해야 할 부하가 능력이 부족하다면 그들을 육성해야 할 수 있고, 그에 들어가는 수고가 더 클 수 있다.' 이 역시 경험한 적이 있어 큰 공감이 갔습니다. 이를 어떻게 해결해야 하는지에 대해서는 구체적이고 명확한 방법이 본 글에서 제시되고 있지는 않은 것 같습니다. 하지만 이후의 전개로 봐서는 상사(또는 매니저)와 부하와의 파트너 쉽을 구축, 즉 신뢰를 쌓을 정도로 많은 관계를 맺어야 한다가 해결 방법 중 하나로 보입니다. 
본 글에서 권한 이양을 통해 얻은 매니저의 재량적 시간은 부하들이 솔선수범하여 일을 처리할 수 있도록 관리하는데 사용해야 한다고 되어있습니다. 여기에는 명확한 일의 데드라인을 지정하는 것과 시간의 일부를 그와 함께 일하는데 사용하는 것을 포함합니다. 이러한 시간을 통해 평소에 능력 개발을 위한 교육을 수행하고, 인간관계에서의 신뢰를 구축해야 한다라고 저는 이해하였습니다. 
'당신이 하는 일의 타이밍과 콘텐츠를 통제하라'가 시간관리에 대한 필자의 조언이다. 비지니스에서 첫 번째 우선순위는 부하 직원이 부과한 시간을 없애고 매니저가 재량적 시간을 확대하는 것이다. 두 번째, 매니저가 새롭게 얻은 재량적 시간 중 일부를 각 부하 직원이 실제로 솔선수범하도록 하는 데 쓰는 것이다. 셋째, 매니저는 늘어난 재량적 시간의 다른 일부를 상사가 부과한 시간과 시스템이 부과한 시간의 타이밍과 콘텐츠에 대한 통제를 갖는데 써야 한다.
시간관리는 자기 경영에 있어서 매우 중요한 요소이기에 필수적인 능력입니다. 많은 점에 대해 공감하고 다시 한번 제 시간을 어떻게 관리할지 생각하게 해주는 글이었습니다.


How Resilience Works.
HBR 수석 편집자 다이앤 쿠투

본 글은 복원력(resilience)에 대해 다루고 있습니다. 복원력이란 잔인한 경험으로부터 생존하고 회복할 수 있는 힘을 말합니다. 좀더 쉬운 말로 하자면 실패에 좌절하지 않고 다시 일어서는 힘이죠. 저자는 이 힘이 그 어떤 것보다 중요하다고 말하고 있습니다. 그 누구도 실패하지 않을 수는 없기에, 이 실패로부터 얼마나 적은 코스트로 회복하는지는 그 사람의 인생에 큰 영향을 줄 것같다는 생각이 듭니다. 이제까지는 앞으로 잘 달려가는 방법만을 읽어왔는데, 넘어졌을 때 어떻게 다시 일어서서 나아가는지에 대한 글을 보는 것은 드물기에 흥미롭게 읽을 수 있었습니다.

복원력을 기르기 위해서는 현실을 직시하고, 역경 속에서 의미를 찾고, 재앙 속에서 자신이 가지고 있는 것을 최대한 창의적으로 활용하여 다른 사람들이 보지 못하는 가능성을 상상하라고 이야기 합니다. 앞의 두가지는 어디선가 자주 들었던 이야기이고, 마지막 것은 천부적인 능력이 있지 않으면 힘들어보입니다. 더해 그 상황이 닥쳐야지만 깨달을 수 있는 능력으로도 보입니다. 하지만 사람은 달리다 넘어질 수도 있다는 사실을 미리 알고, 넘어졌을 때 어떻게 대처해야 할 것인지 다시 한번 마음에 새기는 것은 중요할 것 같습니다.


Overloaded Circuits
정신과 의사 '할로웰 인식 정서 건강센터' 설립자, 에드워드 할로웰

현대 직장인들에게 만연한 주의력 결핍 현상(ADT, attention deficit trait)의 문제점과 치료/예방법에 대해 소개하고있습니다. ADT는 개인이 처리할 수 있는 한계를 넘어선 업무가 부가되어 발생하며, 이는 어떤 일에도 집중하지 못하여 일을 제대로 처리하는 것이 불가능하게 만드는 문제를 가지고 있다고 본 글은 말하고 있습니다.
ADT는 병이 아니고 성격 장애도 아니다. ADT는 우리 시대에 폭발적인 요구와 주의에 대해 뇌가 자연스럽게 반응하는 현상이다. 정보가 우리의 뇌를 점진적으로 압도함에 따라 우리는 문제를 풀고 미지의 것을 다루는 능력을 상실한다. 창의력은 시들고 실수는 배로 는다. 어떤 이들은 결국 완전히 무너지기도 한다.
ADT는 병이 아닌 현상이기 때문에 특별한 약이나 의료적인 처방 없이도 치료가 가능하다고 합니다. 이 글은 본 책에 실려있는 다른 글들과 달리 의학적인 접근으로 ADT가 뇌에서 어떻게 작용하여 문제를 발생시키는지에 대해 소개하고, 다음과 같은 매우 구체적인 행동방안(치료방안)도 제시하고 있습니다. 
매일 복합비타민제와 오메가~3 지방산 보충제를 먹어라
너무 바빠서 일이 제대로 진행되고 있지 않다고 느끼는 분들, 너무나도 정신없이 일을 하여 신경이 날카롭게 되었다고 느끼는 분들은 한번 읽고 실천해보는 것도 좋을 것 같습니다. 저도 쉽게 실행할 수 있는 몇 가지는 당장 시행해보고자 합니다.


Be A Better Leader, Have A Richer Life
미국 펜실베니아 와튼스쿨 실무교수, 스튜어트 프리드먼

삶은 제로섬게임이다. 그렇지 않은가? 당신이 한 가지 차원에서(예컨데 업무에서) 승리하려고 고군분터할 수록, 당신은 다른 세 가지 차원(가정, 지역사회, 자기 자신)에서 패배할 수 밖에 없다. 그러나 프리드먼은 다르게 생각한다. 당신은 삶의 각 영역 사이에서 충돌을 일으킬 필요가 없다. 그래서도 안 된다. 충돌은 당신을 지치게 하고 성취감을 못 느끼게 하고 고립시킬 수 있다. 또 당신이 가장 좋아하는 사람들에게 상처를 준다.
삶의 모든 영역에서 잘하기 위해 프리드먼의 토털 리더십 과정을 활용하라.
저 역시 삶은 제로섬게임이라는 것에 무의식적으로 동의하고 있었나봅니다. 나이가 많은 이들과 젊은이들 상관없이 지금을 희생하여 미래의 뭔가를 이루고자 하는 사람들은 모두 '지금 무언가를 희생'하고 있는 것입니다. 하지만 이 글에서는 모든 것을 얻는 방법이 있다고, 무언가를 희생할 필요가 없다고 하고 있습니다. 이 글을 읽고 그것이 가능한지 어떤지를 떠나 그럴 가능성조차 생각지 못하고 있었던 자신에게 놀랐고, 만일 그런 길이 있다면 정말 좋을 것 같다라는 희망을 품게 되었습니다.
프리드먼이 제시하는 토털 리더십 과정이라는 것은 완전히 새로운 방법이 아닙니다. 어디선가 들어보았을 것들로 이루어져있습니다. 예를 들면 다음과 같은 것들입니다.
당신 삶에서 누가 가장 중요하고 무엇이 가장 중요한지 분명히 표현하라. 그런 후에 네 가지 모든 영역에서 당신의 만족감과 성과를 증진시키는 작은 변화를 실험하라.
아무것도 안하는 것보다는 실패하더라도 모든 것을 이룰 수 있는 현실적인 해결책을 제시하고 실천할 것이라는 새로울 것 없어 보이는 방법입니다만 앞으로 실험적인 변화를 설계할 때 하나를 희생하고 하나를 구하는 것이 아닌 모든 것에 복합적으로 성공을 가져다 줄 수 있도록 목적을 두는 것에 유의해야 하고 이러한 인식이 곧 프리드먼이 주장하고자 하는 바가 아닐까 싶습니다.

본문에는 좀더 구체적인 실험 설계 및 평가 방법을 실례와 함께 소개하고 있습니다.


Reclaim Your Job
런던비지니스스쿨 전략 및 국제경영 분야 전 교수, 수만트라 고샬
스위스 세인트갈렌대 리더십 교수, 하이케 브루흐

제목만 봐도 알 수 있지만 본 글에서 제시한 문제는 다음과 같습니다.
매니저들의 성공을 가로막는 것은 훨씬 더 개인적인 것들이다. 즉, 자기 자신이 내린 최고의 판단에 따라 행동하는 것에 대한 깊은 불확실성이다. 그들은 회사의 운명과 자신의 커리어를 진전시키기 위해 정말로 필요한 일을 하기보다는, 다른 사람들이 자신에게 원할 것이라고 예상하는 것들을 하느라 헛된 시간을 보낸다.
이러한 문제를 해결하기 위해 저자들이 제시하는 핵심 키워드는 '요구 관리', '자원 창출', '대안 활용'입니다.
다음의 자원 창출에 대한 글에는 상당히 공감하였습니다. 
많은 매니저들은 그들이 믿는 최고경영자로부터 내려오는 엄격한 지시를 따름으로써 통상 주어진 예산과 자원의 한계 속에서 일하는 데 집중하는 경향이 있다. 이에 따라 그들은 틀에 갇힌 '할 수 없다'식의 사고방식을 키운다. 반대로, 능력 있는 매니저들은 실제 혹은 상상 속 한계를 극복함으로써 창의적인 전략을 세운다.
할 수 없다'라는 마음이 들었던 경우를 몇 번이나 마주했는지 셀 수도 없습니다. 저는 늘 주어진 자원 내에서 해결하기 위해 많은 것을 포기하고 잘라내는 것에만 주력했지, 이 한계를 극복하고자 마음 먹었던 적은 없었습니다. 심지어 잘 잘라내는 능력에 대한 자부심조차 가지고 있었던 듯 합니다. 하지만 이제는 문제를 극복하기 위한 창의적인 전략을 필요로 한다는 글에 크게 공감합니다.

'대안 활용'에도 같은 맥락의 글이 있습니다.
매니저들은 수동적인 마음을 가지게 되고, 자신이 솔선수범한다면 무시되거나 제지될 것이라고 생각하게 된다. 대부분의 경우 매니저들로 하여금 목적의식에 따른 행동을 못하게 하는 것은 환경이 아니다. 오히려 매니저들 자기 자신이다.
이는 앞에서 이야기했던 '포기'와 같습니다. 항상 생각하기를 멈추지 않고 자신의 전문성을 이용해 실패를 대비한 B플랜을 준비하여 기회의 범위를 확장할 것을 제시하고 있습니다.


Moments of Greatness: Entering the Fundamental State of Leadership
미국 미시간대 로스 경영대학원 마가렛 엘리엇 트레이시 석좌교수, 로버트 퀸

이 글은 다음 하나로 정리할 수 있지 않을까 싶습니다.
거의 모든 기업의 교육 프로그램과 리더십에 대한 책은 우리가 성공한 사람들의 행동을 공부하고 그들을 따라 하도록 가르쳐야 한다고 가정한다. 그러나 나의 동료와 나는 리더들이 최고의 성과를 낼 때 그들은 그 누구도 따라 하지 않았음을 발견했다. 대신 그들은 자기 자신의 근본적인 가치와 능력에 의지했다. 역설적이게도 일반적인 존재 상태가 아닌 진정 자기 자신에 충실한 상태였다.
즉 문제를 해결할 능력은 사실 자신 안에 있다는 것입니다. 남의 스타일을 따라봐야 자신의 능력에, 상황에 맞지 않을 수 있습니다. 
저자는 사람들은 과거에 이상적으로 문제를 해결한 적이 있었음을 상기하라고 합니다. 그리고 그때의 상황과 능력, 자신이 어떤 행동과 마음가짐을 가지고 대처했는지에 대해 떠올리고 이로부터 학습하여 강화할 것을 제안합니다. 

이제까지 많은 이들이 해오던 리더십 교육 방법과는 다른 접근이라 흥미롭게 읽을 수 있었습니다.


What to Ask the Person in the Mirror
미국 하버드비지니스스쿨 교수, 로버트 캐플란

이 글은 피드백의 중요성에 대해 다루고 있습니다. 남들이 자신에게 주는 피드백은 물론이오 제목에서 알 수 있듯이 자기 스스로에게 행하는 피드백에 대해 소개하고, 어떤 질문을 자신에게 하고 평가해야 하는지에 대해 소개하고 있습니다. 다음 구문이 인상깊었습니다.

비지니스 커리어는 전력 질주가 아닌 마라톤과 같다.


Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance
심리학자, 감성지능연구컨소시엄 공동이사, 다니엘 골먼
미국 케이스웨스턴리저브대 웨더헤드 경영대학원 조직행동학과 학과장, 리처드 보이애치스
미국 펜실베니아대 교육대학원 교수, 애니 맥키

이전 리뷰했던 <조직의 능력을 끌어올리는 인적자원관리>에서도 언급되었던 리더에게 필요하다는 '감성 지능(emotional intelligence)'에 대해 다루고 있습니다. 감성지능에는 자기 인식, 공감, 다른 사람들과의 관계 등을 포함합니다.
당신 회사의 최종 성과에 가장 영향을 미치는 것은 무엇인가? 이에 대한 답은 당신을 놀라게 할 것이다. 그 답은 완벽히 옳을 것이다. 그것은 바로 리더의 기분이다.
굳이 설명이 필요가 없을 정도로 많은 이들이 공감할 것 같습니다. 무엇보다 아직까지 수직구조가 많이 남아있는 대한민국의 단체(회사, 학교, 선후배 관계 등)에서는 더욱 그러합니다. 리더 역시 사람이라 언제나 기분이 좋을 수만은 없지만, 리더의 기분은 곧 부하들에게 퍼져나가고 이는 성과에 영향을 주게 됩니다. 따라서 리더는 그러한 사실을 주지하고, 자신의 기분을 다스릴 줄 알아야 한다는 점을 지적하고 있습니다.

본 글에서는 어째서 리더의 기분이 타인에게 전염되고 그것이 성과에 영향을 미치는지에 대해 과학적인 근거를 내세우고 있으며, 이와 관련된 실례와 감성 지능을 발전시키기 위한 방법을 제시하고 있습니다.
자신은 어떤 사람이 되고 싶은지, 현재의 자신과 이상적으로 여기는 자신의 모습의 차이를 메우기 위한 계획, 계획한 행동이 자동적으로 나올 때까지 반복 연습, 그리고 혼자 하는 것이 아닌 자신을 도와줄 조력자와 노력함으로써 리더는 감성 지능을 강화할 수 있다고 합니다.

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